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專業化重組彰顯商業價值

作者： 2015年12月22日 來源：互聯網 瀏覽量：
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杜邦與陶氏兩大化工巨頭合并重組案，最耐琢磨和最大的看點在于先合并再拆分，組建專事農業、材料科學和特種產品三大業務的公司，實現高度專業化運營。這種運作模式更加符合現代化大生產的客觀要求，凸顯了專業化運營
　　杜邦與陶氏兩大化工巨頭合并重組案，最耐琢磨和最大的看點在于先合并再拆分，組建專事農業、材料科學和特種產品三大業務的公司，實現高度專業化運營。這種運作模式更加符合現代化大生產的客觀要求，凸顯了專業化運營的時代意義，給全球特別是國內兼并重組提供了一篇啟發性極強的“范文”。
 
　　當前，全球主要經濟體大都步入經濟下行壓力加大、有效需求不足、市場競爭加劇的弱勢運行周期。以原油為代表的資產價格嚴重貶值，石化業運營效率大打折扣。企業為維護既有市場份額或開辟新的需求端，均需要增加更多投入，其中包含不少本不該浪費資金的“負能量”。
 
　　杜邦與陶氏重組案中最可圈點之處就是將重疊業務進行合并同類項。企業間的業務重疊即意味著競爭，而將重疊業務整合進行專業化經營，可謂是將分力變為合力，必定產生1+1>2的效果：一是便于按照專業化方向集合兩家資源，提升創新能力，共同打造競爭優勢更加明顯的專業制造巨擘;二是實現專業化后，原先的對手立即互化為一，先前在營銷中用于掣肘對方的“負能量”也隨即轉換為“正能量”，在充分鞏固與保全原有市場的同時，便于開辟新的目標市場;三是成本優勢凸顯，專業化必然促進集約化生產，對勞動生產率提高大有裨益，產品盈利水平也會大幅提升。
 
　　顯然，專業化更有利于資源配置，改善企業經營狀況，應該是當前困境中更多企業的明智選擇。而縱觀國內石化業并購案，市場配置資源和專業化重組始終是兩大弱項。一方面，許多案例都是地方政府扮演“拉郎配”，讓優勢企業兼并瀕臨倒閉的弱勢企業;另一方面，兼并重組缺乏專業化設計，囫圇吞棗，業務依然照舊，經營模式沒有改變，僅是攤子大了，許多優勢企業為此最終被拖累致死。
 
　　當今，全球經濟已步入高度融合階段，更大范圍的國際分工與合作模式日漸凸顯。而分工與協作恰恰是現代化大生產最典型的特征。隨著經濟發展，分工越來越細致，協作越來越密切。分工，實質是遵循專業化路線，每家企業都按照社會分工從事局部專業化生產，而不是崇尚“大而全”和“小而全”。協作，本質是大家一起構建產業鏈共同體，而不是推崇個體企業包打天下。
 
　　當然，跨行業并購并非不可為，而是要小心慎為，畢竟踏入未知領域，前途充滿變數。令人擔憂的是，國內許多企業對跨行業并購樂此不疲，并美其名曰延伸產業鏈。在他們看來，多收購幾家上游或下游企業就能打造如意的產業鏈。其實這是對產業鏈的誤讀。相反，這種發散的產業模式恐怕是有害的，因為“貪全貪長”并不符合專業化方向，“外行”操作可能會將企業引入歧途。比如，國內煤炭巨頭跨界大舉進軍新型煤化工產業，效果并不盡如人意。
 
　　由此可見，杜邦與陶氏重組案產生的巨大成本協同效益和業績增長協同效應，毫不夸張地說，主要是通過專業化來實現的。其商業價值正在于此，其啟示意義亦在于此。
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