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阿里巴巴 CTO 的修煉——商業(yè)和技術(shù)的共同進(jìn)化

作者： 2022年04月27日 來源： 瀏覽量：
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程立,花名魯肅,2005年加入支付寶,是支付寶技術(shù)平臺(tái)奠基人之一。他也是阿里巴巴招收的第一位博士生,現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)CTO。 　　本文內(nèi)容來自湖畔創(chuàng)研中心的一次技術(shù)高管的培訓(xùn)交流,過程中魯肅非常坦率地探討了一位合
　　程立,花名魯肅,2005年加入支付寶,是支付寶技術(shù)平臺(tái)奠基人之一。他也是阿里巴巴招收的第一位博士生,現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán) CTO。
　　本文內(nèi)容來自湖畔創(chuàng)研中心的一次技術(shù)高管的培訓(xùn)交流,過程中魯肅非常坦率地探討了一位合格 CTO應(yīng)該具備的素質(zhì),以及他自己一路摔打成長的心路歷程。
　　文 /程立
　　本文摘自《云棲戰(zhàn)略參考》第2期
　　我的經(jīng)歷
　　我的經(jīng)歷很簡單,2004年之前一直在學(xué)校讀書,讀到 30歲。2004年跟著一個(gè)師兄做外包項(xiàng)目,為淘寶網(wǎng)做一個(gè)重要的架構(gòu)升級(jí)——把原來 PHP/MySQL架構(gòu)換成 Java EE架構(gòu)。2005年 2月份正式以實(shí)習(xí)生身份加入支付寶。
　　2005到 2014年,我主要的崗位是支付寶架構(gòu)師。2013年,當(dāng)時(shí)螞蟻的 CTO要回美國,螞蟻當(dāng)時(shí)的 CEO彭蕾找我談過話,我當(dāng)時(shí)對(duì)帶這么大團(tuán)隊(duì)完全沒有信心。我最沒有信心的不是帶技術(shù)團(tuán)隊(duì),而是 CTO另外一半的職責(zé),作為公司經(jīng)營管理的一部分,怎么跟 CEO對(duì)話。
　　前任 CTO會(huì)在公司管理會(huì)議上和業(yè)務(wù)吵得面紅耳赤,我覺得我做不到。后來王堅(jiān)博士約我去喝茶,他說沒有關(guān)系,每個(gè)人都是不一樣的,但是每個(gè)人都能用自己的方式解決問題。這給了我信心。
　　于是,2013年我開始帶支付寶整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì),經(jīng)過一年的考察,在 2014年公司任命我為螞蟻 CTO,2014年到 2019年我一直在這個(gè)崗位。
　　2018年,公司發(fā)現(xiàn)技術(shù)確實(shí)會(huì)對(duì)在某些業(yè)務(wù)起到更加關(guān)鍵作用,需要更強(qiáng)的技術(shù)背景同學(xué)進(jìn)入業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)對(duì)技術(shù)有很強(qiáng)需求的是螞蟻的國際業(yè)務(wù),就讓我做了兩年螞蟻國際業(yè)務(wù)的 COO。2019年年底,轉(zhuǎn)任阿里巴巴的 CTO。又過了一段時(shí)間,菜鳥也需要一位 CTO,就讓我兼任菜鳥 CTO。
　　商業(yè)與技術(shù)共同進(jìn)化之旅 @螞蟻
　　我挑了幾個(gè)螞蟻 CTO工作的節(jié)點(diǎn),非常好地印證了“商業(yè)和技術(shù)的共同進(jìn)化”。最早期支付寶非常簡單,就是要做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的第三方支付平臺(tái),技術(shù)只要能把業(yè)務(wù)需求實(shí)現(xiàn)就好了,項(xiàng)目最大特點(diǎn)就是快、輕量。
　　2005年,某個(gè)國際支付巨頭要進(jìn)入中國,很多同事很緊張,那時(shí)陸兆禧是支付寶的 CEO。他說:這有什么可怕的,他們一個(gè)需求兩個(gè)月才能實(shí)現(xiàn),我們支付寶兩天就能實(shí)現(xiàn),他們肯定不是我們的對(duì)手。
　　到2007年,公司面臨一個(gè)技術(shù)分叉點(diǎn):互聯(lián)網(wǎng)支付一定會(huì)成為行業(yè)非常主流的支付方式,我們已經(jīng)能夠看到業(yè)務(wù)的規(guī)模,但需要做一個(gè)判斷——該用什么技術(shù)架構(gòu)支撐。
　　支付寶最早對(duì)技術(shù)架構(gòu)沒有很強(qiáng)的要求,什么好用就什么。我們既有非常互聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu),脫胎于淘寶網(wǎng);也有非常金融的架構(gòu),2005年我們敲鑼打鼓、披紅掛彩買了一臺(tái)小型機(jī)處理核心賬務(wù)。
　　但在 2007年我們必須做一個(gè)判斷,未來我們更像一家銀行,還是更像一家互聯(lián)網(wǎng)公司?幸好后來我們沒有走彎路,我們判斷未來必須要用互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)去解決支付相關(guān)的問題。
　　于是我們決定把系統(tǒng)做一個(gè)面向未來的架構(gòu)設(shè)計(jì):分布式改造。整整一年時(shí)間,我們將核心交易、核心賬務(wù)、核心會(huì)員、核心支付,全部分布式化。
　　但涉及到一些核心技術(shù)如何解決的問題,比如在這么大的分布式系統(tǒng)里,怎么解決核心事務(wù)的問題——這其實(shí)不容易。
　　2007年某個(gè)國際支付巨頭也曾經(jīng)想解這個(gè)問題,結(jié)果系統(tǒng)上線后宕機(jī)兩周,CTO離職。在對(duì)這個(gè)問題的改造過程中,我們也膽戰(zhàn)心驚,但最終還是把這塊硬骨頭啃下來了。
　　第二個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是 2011年,移動(dòng)業(yè)務(wù)起來了,但移動(dòng)場景下支付到底是個(gè)怎樣的形態(tài),需要做一個(gè)非常關(guān)鍵的判斷。當(dāng)用戶拿著手機(jī)和商家支付時(shí),到底用什么方式進(jìn)行?
　　那時(shí)智能手機(jī)的格局并沒有完全定形,一些手機(jī)還沒有攝像頭。當(dāng)時(shí)公司部署了很多方案,有掃一掃的,當(dāng)時(shí)叫悅享拍,拍一下就能完成支付;有叫“咻一咻”的,讓手機(jī)發(fā)出聲波,商家接收這個(gè)聲音;還有靠藍(lán)牙的。幾輪下來之后,其實(shí)很多商家裝了咻一咻的設(shè)備,很多商家用二維碼,最后發(fā)現(xiàn)用戶能接受的是掃碼支付。
　　2013年,也是我擔(dān)任螞蟻 CTO的第一年,發(fā)生了很多重要的事情。我們內(nèi)部起了非常多的重要項(xiàng)目,編號(hào)從 1號(hào)到 9號(hào)。
　　2013年這一年, 1號(hào)項(xiàng)目是網(wǎng)商銀行;2號(hào)項(xiàng)目是余額寶上線,讓支付寶業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)真正破圈,真正做數(shù)字普惠金融;3號(hào)項(xiàng)目是花唄。當(dāng)然還有 456,我們醞釀了很多項(xiàng)目,有成功的,也有不那么成功的。
　　這個(gè)過程對(duì)整個(gè)技術(shù)架構(gòu)造成了非常巨大的沖擊,從原來互聯(lián)網(wǎng)支付脫胎的技術(shù)架構(gòu),開始往數(shù)字金融這個(gè)方向走。在這個(gè)過程中,我反而覺得技術(shù)正好可以發(fā)力,幫助公司技術(shù)實(shí)現(xiàn)變革。那一年支付寶開始正式“去 IOE”,最后一臺(tái)小型機(jī)下線。
　　商業(yè)與技術(shù)共同進(jìn)化之旅 @阿里巴巴
　　阿里巴巴的技術(shù)其實(shí)非常廣,后半程的發(fā)展會(huì)以阿里云為主線。
　　第一階段非常清楚,就是技術(shù)支撐商業(yè)發(fā)展,從淘寶網(wǎng)上線開始。那時(shí)淘寶網(wǎng)為什么能夠贏,除了它商業(yè)上有很多創(chuàng)新之外,“快”也是非常關(guān)鍵的因素。在這個(gè)過程中,CTO要能在業(yè)務(wù)快速增長時(shí),提前在技術(shù)上做布局,讓商業(yè)成長能夠持續(xù)。2004年,我做淘寶架構(gòu)升級(jí)外包業(yè)務(wù)的階段其實(shí)是淘寶網(wǎng)非常關(guān)鍵的時(shí)期,Jave EE架構(gòu)的形成對(duì)淘寶的增長奠定了非常好的基礎(chǔ)。
　　2009年有一個(gè)神來之筆——那個(gè)時(shí)間點(diǎn)阿里巴巴敢于判斷云是未來,敢于為云寫下第一行代碼。阿里巴巴內(nèi)部很多人都不看好云,但是為什么那時(shí)候能判斷對(duì)呢?我覺得阿里巴巴有一句話說的非常好:“因?yàn)橄嘈?所以看見”。就像電商業(yè)務(wù)也一樣,很早阿里巴巴就判斷電子商務(wù)一定是未來,先發(fā)先至,所以在很長的一段時(shí)間,堅(jiān)定相信這個(gè)方向、持續(xù)地走,只要時(shí)機(jī)到來,就自然可以取得商業(yè)上的成果。技術(shù)其實(shí)也一樣,阿里巴巴很早就做了一個(gè)判斷:大數(shù)據(jù)、云計(jì)算一定是未來,后面所有發(fā)展都以這個(gè)為主線。
　　現(xiàn)在回頭來看,后面每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都是和云相關(guān)的。比如阿里云 2009年寫下第一行代碼后,內(nèi)部找了一圈都找不到客戶,這時(shí)候 CEO就指定阿里小貸業(yè)務(wù)必須用阿里云,給阿里云一個(gè)場景去打磨,這才給了阿里云一線生機(jī)。2010年孫權(quán)是阿里小貸的負(fù)責(zé)人,后來當(dāng)了阿里云的負(fù)責(zé)人。
　　我自己印象比較深的是 2013、2014年,經(jīng)過幾年和阿里小貸的打磨,阿里云開始有一點(diǎn)技術(shù)了,大數(shù)據(jù)處理開始慢慢成熟。當(dāng)時(shí)有一個(gè)很重要的“5K項(xiàng)目”,阿里云開始具備 5000臺(tái)機(jī)器大集群處理數(shù)據(jù)的能力。具備這個(gè)能力之后,公司又做了一個(gè)重要決定,阿里巴巴和支付寶所有的數(shù)據(jù)全部要上到阿里云的大數(shù)據(jù)平臺(tái)上,那時(shí)我正好是螞蟻的 CTO,我舉雙手支持——因?yàn)槲抑兰词共恢С?集團(tuán)也會(huì)按下來。阿里云也因此又上了一個(gè)臺(tái)階。
　　2015年,大家都聽過“大中臺(tái)、小前臺(tái)”,聽上去很牛。“大中臺(tái)、小前臺(tái)”背后完成了一件事情:把阿里巴巴和支付寶所有的基礎(chǔ)技術(shù)全部統(tǒng)一到阿里云上,這是個(gè)重大的技術(shù)變革,為了完成這個(gè)技術(shù)變革,阿里巴巴做了非常好的組織設(shè)計(jì),讓當(dāng)時(shí)的阿里巴巴 CTO行癲兼任阿里云 CTO,把技術(shù)收在一起,加強(qiáng)阿里云。“大中臺(tái)、小前臺(tái)”策略執(zhí)行了三年,阿里云整個(gè)技術(shù)架構(gòu)就非常完整了。阿里巴巴是集全公司之力支持一個(gè)技術(shù)戰(zhàn)略的達(dá)成。
　　2017年之后,這個(gè)階段用行癲的話講,是“用技術(shù)創(chuàng)造新商業(yè)”,開始去探索技術(shù)本身能不能成為商業(yè)的一個(gè)部分,城市大腦就是典型的由技術(shù)創(chuàng)造的商業(yè)。2017年達(dá)摩院成立,同樣是“因?yàn)橄嘈?所以看見”。因?yàn)槲覀兣袛辔磥硪欢ㄊ菙?shù)字經(jīng)濟(jì),圍繞數(shù)字經(jīng)濟(jì)所需要的核心技術(shù)達(dá)摩院要進(jìn)行布局,無論是 AI、計(jì)算,還是芯片,都是圍繞數(shù)字經(jīng)濟(jì)的核心問題的思考和布局。
　　2020年,我已經(jīng)是阿里巴巴集團(tuán)的 CTO了,我們完成了上云的封頂,所有核心業(yè)務(wù)基本都跑在云上,包括最具挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù),比如搜索、推薦、廣告業(yè)務(wù),云都能支撐,我覺得這是云非常大的技術(shù)進(jìn)步,也是集團(tuán)非常重大的技術(shù)變革。
　　現(xiàn)在我們進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代,要把云和業(yè)務(wù)技術(shù)的邊界定義清楚,邊界就是云原生。我們未來業(yè)務(wù)應(yīng)用全是云原生的應(yīng)用,這是一個(gè)云原生時(shí)代。另外,云本身也在升級(jí),就是大家都知道的“云釘一體”。
　　不同業(yè)務(wù)階段下的三種技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力
　　三種技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力,我是受到俞永福的啟發(fā),他覺得企業(yè)發(fā)展就是這樣波浪式的發(fā)展過程:一開始要先找到一個(gè)方向,進(jìn)入一個(gè)業(yè)務(wù)的軌道;如果這個(gè)方向判斷準(zhǔn)了,企業(yè)就會(huì)進(jìn)入快速增長階段;發(fā)展到一定階段,就必須要脫離現(xiàn)有的慣性,再去找新的發(fā)展方向——就是這么一波波的過程......
　　在波浪式發(fā)展過程中,技術(shù)在每個(gè)階段起的作用不一樣。在入軌的階段,CTO應(yīng)該是整個(gè)公司業(yè)務(wù)一號(hào)位班子的成員,是支持一號(hào)位的二號(hào)位,班子一起看清方向,把業(yè)務(wù)帶入正軌。
　　一旦入軌之后,業(yè)務(wù)進(jìn)入快速增長期,CTO的核心不是看方向,而是怎么做好技術(shù),這時(shí)首席架構(gòu)師會(huì)變得非常重要,技術(shù)讓業(yè)務(wù)更高速增長、加速成長,業(yè)務(wù)不要被技術(shù)拖慢增速。同時(shí),組織設(shè)計(jì)在這個(gè)階段和技術(shù)架構(gòu)一樣重要。然后不能等到業(yè)務(wù)停滯時(shí)才去判斷未來,CTO要提前判斷未來會(huì)發(fā)生什么,第二曲線是什么,設(shè)計(jì)一條未來的路線。
　　我是覺得整體上組織需要有兩種領(lǐng)導(dǎo)力:一、專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力:CTO、首席架構(gòu)師、技術(shù)總監(jiān)和 VP;二、組織設(shè)計(jì)的管理領(lǐng)導(dǎo)力。CTO在不同時(shí)候戴著不同帽子,有時(shí)會(huì)承擔(dān)一個(gè)專業(yè)角色,有的時(shí)候會(huì)承擔(dān)一個(gè)管理的角色,有的時(shí)候會(huì)承擔(dān)一個(gè)戰(zhàn)略的角色。
　　很難說一個(gè) CTO是萬能的,CTO一定有強(qiáng)項(xiàng)和短板。比如我自己,我的定位是一個(gè)工程師,工程能力是我相對(duì)比較強(qiáng)的一項(xiàng)能力,組織是我的弱項(xiàng)。在這個(gè)過程中,一個(gè)核心班子里需要非常好的配合,具備不同的領(lǐng)導(dǎo)力,給不同的人戴上不同的帽子。
　　CTO的職責(zé)
　　1.建立商業(yè)與技術(shù)的“共振”連接
　　CTO在一個(gè)公司中到底扮演什么角色和職責(zé)?
　　我覺得第一個(gè)非常基礎(chǔ)的職責(zé),是要建立起商業(yè)和技術(shù)連接。前面講到商業(yè)和技術(shù)是共同進(jìn)化的,而共同進(jìn)化的過程中兩者要發(fā)生很好的共振連接。為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值、客戶價(jià)值,企業(yè)要判斷需要怎樣的核心能力?這個(gè)判斷不是一個(gè)純粹技術(shù)判斷,也不是純業(yè)務(wù)判斷,而是一個(gè)公司核心班子共同的判斷。
　　這個(gè)過程中,CEO和 CTO怎么對(duì)話就變得非常關(guān)鍵了,能不能說一樣的語言? CTO要和 CEO問清楚幾個(gè)框架性的問題:一是我們公司服務(wù)誰,要把客戶定義的非常清楚;二是我們?yōu)檫@些客戶創(chuàng)造什么樣的核心價(jià)值、差異化價(jià)值;三是我們的商業(yè)模式,用什么樣的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值;四是為了實(shí)現(xiàn)這樣的商業(yè)模式,我們需要什么樣的能力、走過什么路徑、構(gòu)建什么樣的組織。把這些問題理解清楚之后,技術(shù)就能理解業(yè)務(wù)要干什么了。
　　我在阿里巴巴接到任何一個(gè)新業(yè)務(wù),都一定要對(duì)它進(jìn)行新的理解,后續(xù)可能還會(huì)有多的問題、更深入的理解,但這是我做的第一件事情,這是 CTO的職責(zé)。
　　2.一張圖、一場仗、一顆心,愿景牽引前行
　　很多時(shí)候,牽引團(tuán)隊(duì)往前是非常有挑戰(zhàn)的事情,小團(tuán)隊(duì)還可以靠關(guān)系。大團(tuán)隊(duì)里大部分人你都不能認(rèn)識(shí),怎么還能“一張圖、一場仗、一顆心”?這時(shí)候就需要有領(lǐng)導(dǎo)力了。
　　我分享幾個(gè)例子,比較有挑戰(zhàn),也有很多不一樣的方法。
　　第一個(gè)例子,我在團(tuán)隊(duì)里建立領(lǐng)導(dǎo)力的方式,是跟團(tuán)隊(duì)一起定義非常清晰的目標(biāo)。2013年經(jīng)過一番猶豫之后,我決定接受負(fù)責(zé)螞蟻整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的任命。當(dāng)時(shí)我遇到的最大的挑戰(zhàn)就是和團(tuán)隊(duì)之間的信任——本來大家都是平級(jí),突然我要成為這個(gè)部門的總負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)大家給我的反饋是,覺得魯肅做技術(shù)可以,但不懂業(yè)務(wù)技術(shù)。
　　我覺得信任是要靠跟大家一起把事情做成,甚至沒有必要讓大家建立起對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同,就看大家能不能相信共同的目標(biāo),并把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2013年,我跟團(tuán)隊(duì)共識(shí)了“1234”目標(biāo):
　　1.公司從互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)向數(shù)字普惠金融平臺(tái)轉(zhuǎn)型,我們的技術(shù)架構(gòu)怎么去支撐?需要重新定義支撐數(shù)字普惠金融新的平臺(tái)。做平臺(tái)架構(gòu)這件事情,至少是我的本行,大家認(rèn)同。
　　2.螞蟻哪些核心技術(shù)是我們今年必須要突破的?當(dāng)時(shí)定了兩個(gè)核心點(diǎn):一是 OceanBase在這一年能落地;二是我們要把螞蟻的平臺(tái)建在云上。
　　3.我們能不能在這一年大促的時(shí)候?qū)崿F(xiàn) 3萬筆 /秒的支付?大家知道從 2010年開始,每年會(huì)有一次大考:大促能扛多高的峰值。前兩年,螞蟻都是非常吃力的去扛。甚至 2012年對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是個(gè)很大的恥辱——大促前 50分鐘系統(tǒng)被沖垮了,50分鐘后才恢復(fù)。2013年大家都想一雪前恥:2012年時(shí)峰值是每秒 3000筆,已經(jīng)是性能極限了。我們定一個(gè) 10倍的目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 3萬筆 /秒!
　　4.因?yàn)槲覀兊姆?wù)不僅僅是支付,還開始提供金融服務(wù),穩(wěn)定性必須像銀行一樣,甚至比銀行更穩(wěn)定。我們定下可運(yùn)行目標(biāo) 4個(gè) 9(99.99%),之前 3個(gè) 9都很吃力。
　　這四個(gè)目標(biāo),大家非常認(rèn)同,雖然都很有挑戰(zhàn)。年底的時(shí)候,經(jīng)過大家的努力,四個(gè)目標(biāo)里實(shí)現(xiàn)了三個(gè)半:完成了平臺(tái)的轉(zhuǎn)型,余額寶、花唄業(yè)務(wù)都起來了; OceanBase在螞蟻系統(tǒng)里落地了;做到 4個(gè) 9;但我們沒有做到 3萬筆 /秒,只做到 1.5萬筆 /秒,是 5倍的提升。之后大家開始建立起對(duì)我的信任。
　　我到了阿里巴巴之后,第一件事情也是需要大家聚在一起,一起定下目標(biāo)。空降到一個(gè)平臺(tái),其實(shí)很難給團(tuán)隊(duì)定一個(gè)全新的愿景。如果新 CTO上來就先畫一張未來的圖,基本是不太靠譜的,還是要和團(tuán)隊(duì)一起定下非常扎實(shí)的目標(biāo)、一起達(dá)成目標(biāo)。于是,我選擇先在云這個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略上穩(wěn)中有進(jìn),全面上云必須全部完成。二是在云之上,如何從“上云”到“用云”,把云原生做深入,將阿里巴巴中臺(tái)做深入,包括 AI中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)。另外一個(gè)目標(biāo)是組織數(shù)字化,阿里巴巴雖然生于數(shù)字時(shí)代,但也需要做數(shù)字化升級(jí)和轉(zhuǎn)型,阿里巴巴數(shù)字原生商業(yè)系統(tǒng)和數(shù)字原生組織是去年和團(tuán)隊(duì)一起確定的方向。
　　CTO和團(tuán)隊(duì)在一起要有一個(gè)面向未來的思考,不只是當(dāng)下與業(yè)務(wù)的連接。未來是什么,關(guān)鍵的路徑是什么,核心的幾場仗是什么,這是 CTO的牽引力。
　　3.關(guān)鍵決策,掃清前進(jìn)中的障礙
　　CTO需要幫團(tuán)隊(duì)解決問題,掃清一些障礙,做出一些關(guān)鍵的決策。在螞蟻?zhàn)?CTO時(shí),第一個(gè)關(guān)鍵的決策是技術(shù)架構(gòu)往金融方向還是互聯(lián)網(wǎng)方向?最后決策是互聯(lián)網(wǎng)。第二個(gè)關(guān)鍵決策是關(guān)于 OceanBase的轉(zhuǎn)型。
　　2010年,陽振坤老師帶著團(tuán)隊(duì)開始打造 OceanBase。最早 OceanBase還不是一個(gè)真正的數(shù)據(jù)庫,當(dāng)時(shí)第一個(gè)場景是解決淘寶的收藏夾問題,需要海量數(shù)據(jù)但不需要很強(qiáng)的數(shù)據(jù)處理能力。但到了 2012年,OceanBase面臨一個(gè)發(fā)展決策,要不要成為一個(gè)真正的數(shù)據(jù)庫。
　　螞蟻團(tuán)隊(duì)對(duì) OceanBase的懷疑有合理的理由,我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)庫要求這么高, Oracle那么先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫團(tuán)隊(duì)打造了幾十年,才剛剛能滿足我們的業(yè)務(wù)需求。陽老師帶著幾十個(gè)人花兩年時(shí)間打造一個(gè)數(shù)據(jù)庫,能把 Oracle替代掉嗎?
　　我覺得王堅(jiān)博士是很有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的,當(dāng)時(shí)他做了一個(gè)選擇,他說:“把 OceanBase送給支付寶吧。”到了螞蟻這邊就成了我當(dāng)時(shí)定的“1234目標(biāo)”中“2”的部分:看 OceanBase能不能再往前發(fā)展。
　　當(dāng)時(shí)我們采用了什么辦法呢?第一先了解清楚 OceanBase能干什么;第二,既然公司整體不能做,就搞一個(gè)小場景,在螞蟻的核心交易里切了 1%的流量給 OceanBase,讓它在 1%流量里證明能力。OceanBase也很珍惜這個(gè)舞臺(tái),撐住了 1%的流量,最終在這一年完成了從非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫向真正關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的轉(zhuǎn)變。2014年我們?cè)俅竽懲斑~一步,把“雙 11”大促 10%的流量切給它,讓它進(jìn)核心賬務(wù)系統(tǒng)——賬務(wù)系統(tǒng)比核心交易系統(tǒng)要求更高。當(dāng)時(shí)這個(gè)決策是有一些冒險(xiǎn)的,但現(xiàn)在回頭看,正是這些決策讓 OceanBase有了不一樣的未來。
　　后面幾個(gè)決策也類似,作為 CTO如何拿捏好風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定,是非常關(guān)鍵的。
　　比如余額寶上線的第一天我們就知道這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)成功,因?yàn)樗目蛻魞r(jià)值特別清晰,讓用戶每一塊錢的余額都有收益。但我們沒有料到,它成功得那么快,一個(gè)月時(shí)間迅速就把原來準(zhǔn)備的系統(tǒng)容量全部用掉了。我們自己還好,因?yàn)槲浵伒钠脚_(tái)已經(jīng)完全分布式化了,可以快速擴(kuò)容。但我們的合作伙伴天弘基金,因?yàn)槔舷到y(tǒng)無法支撐余額寶這么快速的增長,擴(kuò)容成了核心難題。
　　于是我們做了一個(gè)非常重要的決定:把天弘的系統(tǒng)搬到云上,用分布式架構(gòu)重寫一遍,三個(gè)月內(nèi)必須完成。這件事也證明了金融云的價(jià)值,金融云的業(yè)務(wù)也就起來了。
　　這些都說明,CTO要在關(guān)鍵決策中發(fā)揮作用,幫助團(tuán)隊(duì)下決心并把握好不確定性。
　　4.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn),化危為機(jī)
　　公司的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)有幾類。
　　第一類,技術(shù)架構(gòu)不能夠支持業(yè)務(wù)發(fā)展,這是業(yè)務(wù)不能接受的風(fēng)險(xiǎn)。但這類的風(fēng)險(xiǎn),相對(duì)顯而易見。阿里巴巴為什么在 2009年啟動(dòng)“去 IOE”,就是判斷到這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)早晚會(huì)出現(xiàn),“IOE”架構(gòu)已經(jīng)不能支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展,必須去掉。螞蟻在 2010年開始啟動(dòng)“去 IOE”,因?yàn)槟且荒辍半p 11”大促讓我們看到原來架構(gòu)基本不能支持業(yè)務(wù)了。
　　2010年的“雙 11”大促被我們稱為“人肉云計(jì)算”。大促開始,我們看到流量瘋漲,判斷白天肯定會(huì)沖破設(shè)計(jì)容量,就趕快把服務(wù)器庫存全部加進(jìn)去了,結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是不行,又馬上去“殺”服務(wù),把不必要的服務(wù)全部關(guān)掉,把容量放在核心關(guān)鍵鏈路上,結(jié)果還不夠,我們又去看關(guān)鍵服務(wù)里還有沒有能“殺”的。那年“雙 11”最后幾分鐘,我們的核心賬務(wù)數(shù)據(jù)庫和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫都到了極限,還有 10秒鐘就要掛掉了。最后關(guān)頭,團(tuán)隊(duì)非常果斷,把會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫殺掉了。會(huì)計(jì)記賬本身很重要,但斷個(gè)幾分鐘還能承受,核心賬務(wù)不能掛,否則整個(gè)業(yè)務(wù)就全部中斷了。就這樣,2010年的“雙 11”大促是硬撐下來的。
　　其實(shí)后來很長一段時(shí)間,都是“人肉云計(jì)算”,人在做資源調(diào)配的事情,人來做決策判斷。這太痛苦了,這一切逼著螞蟻非常堅(jiān)定地?fù)肀г频姆植际郊軜?gòu),要上云。
　　第二類風(fēng)險(xiǎn)不是技術(shù)架構(gòu)的問題,而是穩(wěn)定性出現(xiàn)重大問題。CTO必須要判斷出這個(gè)情況,CEO一定要給 CTO相應(yīng)的資源支持。
　　比如螞蟻的“527”。2015年我們實(shí)現(xiàn)了整個(gè)支付寶系統(tǒng)的異地多活,華南機(jī)房和華東機(jī)房異地可以做分布式交易,這在金融系統(tǒng)里應(yīng)該是第一次。我們還特地做了斷網(wǎng)演練,直接把華東區(qū)域全部關(guān)掉,華南直接接管業(yè)務(wù),結(jié)果非常成功,大家非常開心。我還給當(dāng)時(shí)的 CEO彭蕾發(fā)了一個(gè)戰(zhàn)報(bào),說螞蟻首次實(shí)現(xiàn)了異地多活,你們可以放心睡覺了,以后任何情況下系統(tǒng)都會(huì)穩(wěn)如磐石。
　　2015年 5月 27日,我開車在路上收到了報(bào)警,通常遇到這種情況團(tuán)隊(duì)就直接處理了,但那個(gè)報(bào)警就一直響。我就把車停在路邊,才發(fā)現(xiàn)光纖被挖斷了,系統(tǒng)中斷將近 2個(gè)小時(shí)。原來異地多活,光纖一斷,系統(tǒng)就切不過去了。從那之后,我再也沒有發(fā)過任何一份戰(zhàn)報(bào),沒有和 CEO報(bào)過任何一次喜。
　　當(dāng)時(shí)這個(gè)事情對(duì)螞蟻技術(shù)團(tuán)隊(duì)打擊非常大,公司受到最大的打擊是客戶的信任。外面有很多文章調(diào)侃螞蟻的技術(shù),螞蟻的技術(shù)形象和外部的信任喪失了。內(nèi)部從我到整個(gè)團(tuán)隊(duì)與 CEO的信任也開始出現(xiàn)了危機(jī)——以后再講話,別人只聽一半,因?yàn)檎f的話不見得靠譜。
　　危機(jī)也可以是好事情。“527”之后,我們做了幾件非常關(guān)鍵的事情,第一,開始跟公司溝通,我們需要在螞蟻成立一個(gè)專門的部門,叫技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)部。這個(gè)部門就一個(gè)職責(zé),守住螞蟻技術(shù)底盤的風(fēng)險(xiǎn),公司額外撥 10%的技術(shù)資源給到這個(gè)團(tuán)隊(duì)。也就是說,我們?cè)敢飧冻鲱~外 10%的技術(shù)資源專門確保螞蟻系統(tǒng)未來沒有風(fēng)險(xiǎn),這件事情至少幫我們爭取到這個(gè)資源。第二,立刻啟動(dòng)實(shí)戰(zhàn)演練,前面說其實(shí)我們做過異地多活的斷電演練,但這是有準(zhǔn)備的演練。從那一天開始我們要做無準(zhǔn)備演練,一直到今天。第三,我們確定把 5月 27日這一天作為螞蟻的技術(shù)日,螞蟻未來無論是存在 102年還是更長的時(shí)間,所有技術(shù)工程師都要記住這一天,讓我們永遠(yuǎn)能夠記住風(fēng)險(xiǎn)。
　　這三件事情做完,反而讓團(tuán)隊(duì)更加凝聚了,螞蟻技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)防控水平有很大的提升,我覺得這是轉(zhuǎn)危為機(jī)。
　　第三類風(fēng)險(xiǎn),可能是 CTO和 CEO都最擔(dān)心的,一個(gè)新技術(shù)出現(xiàn)之后會(huì)不會(huì)顛覆原有的業(yè)務(wù)模式。不僅是很多發(fā)展中的公司會(huì)擔(dān)心,即便阿里巴巴這樣規(guī)模的公司也非常擔(dān)心。當(dāng)一個(gè)新技術(shù)出現(xiàn),無論公司大小,都有被完全顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。螞蟻面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代時(shí),我們有一段時(shí)間很擔(dān)心,通過好幾年努力定義移動(dòng)支付,基本上算是渡過這個(gè)危機(jī),但當(dāng)時(shí)對(duì)螞蟻的挑戰(zhàn)還是非常大的。當(dāng)比特幣開始成為一個(gè)現(xiàn)象時(shí),我們也是非常擔(dān)心的:它會(huì)不會(huì)把支付完全顛覆了? 2019年 6月 Libra出現(xiàn),更讓人擔(dān)心了:全球支付會(huì)不會(huì)被一種新的貨幣重新定義,這是一種降維打擊。
　　這時(shí)候 CTO必須要站到一號(hào)位班子里去,幫助 CEO做判斷。每一次對(duì)未來危機(jī)的判斷,都可以觸發(fā)未來新的商業(yè)機(jī)會(huì)。大的策略是:面對(duì)任何技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)不能只是看,要親自去試,需要公司投入一些有價(jià)值的浪費(fèi)。
　　第四類風(fēng)險(xiǎn),是溫水煮青蛙。技術(shù)會(huì)不會(huì)反過來傷害公司,它不像風(fēng)險(xiǎn)那么直接,但是如果因?yàn)榧夹g(shù)、架構(gòu)或組織問題讓公司效率變慢了,公司會(huì)慢慢喪失競爭力、創(chuàng)新力。隨著時(shí)間的推移,這是最大的危機(jī)。阿里巴巴的中臺(tái)就是一個(gè)很好的例子,中臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)在于可以減少很多重復(fù)建設(shè),讓業(yè)務(wù)可以基于中臺(tái)快速創(chuàng)新,因?yàn)橹貜?fù)建設(shè)的繁忙約等于效率低下。但阿里巴巴的中臺(tái)已經(jīng)非常完善了,開始進(jìn)入了另外一個(gè)階段。目前,業(yè)務(wù)中臺(tái)里有面向核心電商的中臺(tái)、數(shù)字供應(yīng)鏈的中臺(tái)、職能線業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、AI中臺(tái)等一系列技術(shù)中臺(tái)。當(dāng)我做一個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候,我需要跟這么多中臺(tái)打交道,需要他們?nèi)ブ挝?過程中如果有任何一個(gè)中臺(tái)支持不能到位,我的業(yè)務(wù)可能就做不成。我們現(xiàn)在開始大力推動(dòng)中臺(tái)能力進(jìn)一步升級(jí),改善中臺(tái)的交付方式,把中臺(tái)再升級(jí)。這里涉及到很多技術(shù)架構(gòu)的變化。為了防止溫水煮青蛙就是要一直做系統(tǒng)化的梳理,再去一個(gè)階段一個(gè)階段的解決。
　　5.組織設(shè)計(jì)與治理——平衡秩序與創(chuàng)新
　　一個(gè)人當(dāng) CTO的時(shí)間越長,專業(yè)能力下降得就越嚴(yán)重。我判斷自己的專業(yè)能力大概每隔兩年會(huì)降一級(jí)。也有好處,你可以跟團(tuán)隊(duì)一起做,團(tuán)隊(duì)會(huì)更強(qiáng)。組織設(shè)計(jì)的核心是要既有秩序又能創(chuàng)新。這是有矛盾的,創(chuàng)新是在一個(gè)混亂的土壤里長出來的,秩序讓效率高,但會(huì)把很多創(chuàng)新吃掉。這個(gè)過程有點(diǎn)像踩鋼絲,處理秩序和創(chuàng)新的平衡。
　　阿里巴巴圍繞技術(shù)的組織,是有兩條線的。一條線是實(shí)的管理線,是分層分布的:
　　前臺(tái),面向業(yè)務(wù)的,為客戶贏;中臺(tái),是能力中心,中臺(tái)的客戶是前臺(tái),讓前臺(tái)更加高效,讓前臺(tái)更有競爭力;底層后臺(tái),是強(qiáng)調(diào)技術(shù)先進(jìn)性的,確保業(yè)務(wù)永續(xù)。這個(gè)組織每一層都是獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元,現(xiàn)在我們?cè)谧鲆患虑?讓每個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元都有 CTO。這個(gè) CTO會(huì)對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元負(fù)全責(zé)。實(shí)線管理機(jī)制的核心就是把每一層之間的界面定義清楚。
　　這種治理讓每一塊業(yè)務(wù)都很靈活,都可以自主發(fā)展,但又帶來了一個(gè)新問題,我們?cè)摻y(tǒng)一發(fā)展的技術(shù)怎么形成合力,所以我們有另一條虛線:技術(shù)委員會(huì),下設(shè)二三十個(gè)核心的技術(shù)小組,把所有的共性領(lǐng)域橫向拉通。通過技術(shù)委員會(huì)和技術(shù)小組的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,實(shí)現(xiàn)策略通、人才通。這兩條線會(huì)同時(shí)運(yùn)作,隨著管理線越來越清晰的分層,這條專業(yè)的虛線就會(huì)變得非常重要。比如音視頻技術(shù),每個(gè)業(yè)務(wù)里都會(huì)用到音視頻技術(shù),中臺(tái)也有音視頻能力,底層需要優(yōu)化以提升音視頻技術(shù)的競爭力。前臺(tái)、中臺(tái)和底層跟音視頻相關(guān)的技術(shù)專家組成一個(gè)技術(shù)小組,由一個(gè)專家?guī)ьI(lǐng)。
　　這條虛線會(huì)轉(zhuǎn)化成實(shí)線的管理決策,我們必須要打通這個(gè)鏈路,這個(gè)體系的運(yùn)作會(huì)比較有挑戰(zhàn)。作為 CTO,我覺得要在過程中保持非常開放的心態(tài),要信賴每個(gè)領(lǐng)域技術(shù)專家的判斷。技術(shù)專家意見不一致時(shí)要有獨(dú)立思考,做出自己獨(dú)立判斷,要知道創(chuàng)新和秩序的平衡點(diǎn)在哪里。
　　組織大到一定程度之后就會(huì)遇到這樣的問題,我確實(shí)也不建議技術(shù)組織還不大時(shí)就把組織結(jié)構(gòu)搞的太復(fù)雜,這會(huì)帶來額外的管理和溝通成本。
　　6.凝心聚氣、薪火相傳
　　凝心聚氣其實(shí)是最重要,也是最難的,這是一個(gè)技術(shù)文化的事情。每隔一段時(shí)間,我們都會(huì)聚在一起討論阿里巴巴的技術(shù)文化。去年我們討論了一輪,三年前我們也討論過一輪。三年前定下阿里巴巴技術(shù)的 slogan叫“技術(shù)創(chuàng)造新商業(yè)”,再之前的 slogan是“技術(shù)拓展商業(yè)邊界”。
　　除了 slogan,阿里巴巴的技術(shù)文化底色是務(wù)實(shí)、有一說一,不要打花腔,不要做包裝,事實(shí)是什么樣就什么樣,用事實(shí)說話。沒有數(shù)據(jù)、沒有事實(shí)的時(shí)候,就不要說話。如果大家都能踐行這個(gè)文化的話,很多事情會(huì)變得特別簡單,但其實(shí)踐行文化并不容易。
　　我們有一些技術(shù)土話,比如“面向未來去思考”、“因?yàn)橄嘈?所以看見”,是需要看準(zhǔn)未來,敢于投入,真正做到先發(fā)先至。因?yàn)槿绻麆e人做、你再去做,永遠(yuǎn)是追趕者,會(huì)非常累,但看準(zhǔn)未來、敢于投入,也不會(huì)輕松。
　　這些文化、愿景能不能在一個(gè)大的場景里形成共識(shí),尤其這個(gè)組織每年都有人離開、有新同學(xué)進(jìn)來,還能保證一致的文化,其實(shí)是非常有挑戰(zhàn)的。但只有文化做好,很多事情才能順理成章。
　　CTO可能不是思想家,但一定是行動(dòng)派
　　前面是我思考的 CTO的六個(gè)職責(zé),雖然不完整,雖然不可能每件事情都做得非常好,但核心思考是,我是相信 CTO或者說技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要跟著公司業(yè)務(wù)發(fā)展不斷進(jìn)化。我從螞蟻到阿里巴巴,差不多經(jīng)歷了前面六個(gè)階段,我稱之為 CTO的六步曲:
　　1.跟團(tuán)隊(duì)先一起定義好目標(biāo),先一起做成一些事情。
　　2.多了解團(tuán)隊(duì)、了解業(yè)務(wù),知道未來要去哪里,跟團(tuán)隊(duì)一起共創(chuàng)一個(gè)愿景,把大家熱情點(diǎn)燃。
　　3.CTO的一個(gè)核心工作,是怎么能夠讓自己不要成為團(tuán)隊(duì)的天花板,而是把自己當(dāng)成團(tuán)隊(duì)的地板,用人做事。如果 CTO是公司技術(shù)天花板的話,那你把公司技術(shù)就壓在一定的高度和范圍內(nèi),公司技術(shù)永遠(yuǎn)是在一個(gè)小的、狹窄的領(lǐng)域。當(dāng) CTO的技術(shù)能力是公司的地板時(shí),公司可以通過新同學(xué)擴(kuò)展邊界。成為 CTO還是用人做事為主,而不是做事用人為主。
　　4.一切都很好時(shí),別忘了晴天去修屋頂,永遠(yuǎn)居安思危。一旦危機(jī)出現(xiàn),樂觀地看待,每個(gè)危機(jī)背后都有機(jī)會(huì),轉(zhuǎn)危為機(jī)。
　　5.過程中不只看當(dāng)下,也要布局未來,為公司建立技術(shù)縱深。在業(yè)務(wù)發(fā)展早期,技術(shù)的縱深就是一個(gè)點(diǎn)。當(dāng)發(fā)展到像阿里巴巴現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模時(shí),技術(shù)縱深就是一個(gè)多面體,必須有充分的、多面的布局,才能支撐一個(gè)大公司的發(fā)展。決定布局投入多少,要和 CEO充分對(duì)焦。
　　6.最后一點(diǎn),人才。薪火相傳,人才才是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵。我記得阿里云曾經(jīng)有一位技術(shù)負(fù)責(zé)人分享說:什么是一家公司技術(shù)的最高境界,就是誰來當(dāng) CTO都能當(dāng)好,我覺得這是我要努力的一件事情。
　　如何發(fā)展與培養(yǎng)CTO
　　最重要的事情放在最后,就是人才。
　　前面講到我們的分層分布治理,每個(gè)經(jīng)營單元要有一個(gè)小 CTO,這個(gè) CTO怎么培養(yǎng)?基本上我們讓他在戰(zhàn)場里去練,為他設(shè)計(jì)發(fā)展路徑,也有“奇點(diǎn)營”這樣的班專門培養(yǎng)業(yè)務(wù)小 CTO。
　　當(dāng)然最難的事情就是培養(yǎng)接班人,自己的接班人和團(tuán)隊(duì)的接班人,這件事情其實(shí)是我上任第一天就在想的事。但選準(zhǔn)人、選好人,有非常多的挑戰(zhàn)。
　　我有兩個(gè)小經(jīng)驗(yàn):
　　1.CTO發(fā)展是“Z”字型的路線。
　　直線成為 CTO的人,往往會(huì)因?yàn)槁窂教珕我弧]有足夠磨煉而出問題。行癲負(fù)責(zé)過淘寶的業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)過 B2B業(yè)務(wù),再做阿里巴巴的 CTO,再做阿里云的總裁。我做過螞蟻的技術(shù),做了兩年螞蟻國際業(yè)務(wù),再做阿里巴巴的 CTO。做過業(yè)務(wù)再回頭看技術(shù),跟 CEO對(duì)話會(huì)有共同的框架,這一點(diǎn)很關(guān)鍵。
　　2.做“L”型職責(zé)設(shè)計(jì)。
　　CTO最怕做虛了,畢竟這是公司里非常高的位置,每件具體事情都有相應(yīng)的核心骨干幫你負(fù)責(zé),但你手不伸下去就很容易做虛,看不到下面的實(shí)際情況,會(huì)導(dǎo)致決策出錯(cuò)。
　　阿里巴巴怎么解決這個(gè)問題呢?就是給 CTO一橫一縱:橫向管理的 CTO,也給你一個(gè)縱向的業(yè)務(wù)技術(shù)一號(hào)崗位,保持與一線的對(duì)接。比如我現(xiàn)在既是阿里巴巴集團(tuán)的 CTO,又是菜鳥的 CTO。行癲也曾經(jīng)既是阿里巴巴的 CTO,也是阿里云的 CTO,也是一橫一縱。
　　CTO應(yīng)該具備怎樣的特質(zhì)?每個(gè) CTO都有不一樣的風(fēng)格,但有幾點(diǎn)是共通的:一是要求真務(wù)實(shí),真正“No Data No BB”,永遠(yuǎn)不是高高在上地做決定,而是做決定時(shí)能夠看得到下面,這很重要;二是要有擔(dān)當(dāng),在做關(guān)鍵決策時(shí)敢負(fù)歷史責(zé)任,有進(jìn)取心;三是必須時(shí)時(shí)自省和開放。如果不具備自省和開放的能力,是很難去進(jìn)化的;四是一個(gè)大組織和大業(yè)務(wù)的 CTO要有全局觀,能夠做架構(gòu),能把各方面、各種信息形成一張大圖。
　　曾國藩非常懂用人之道,他這么選人:“專從危難之際,默察樸拙之人,則幾矣”。我特別喜歡這句話,把自己的釘釘簽名都寫為“樸拙”,這是對(duì)自己的要求。
　　到現(xiàn)在為止,我覺得自己很多方面做得依然不夠,包括對(duì)未來的判斷。 CEO和 CTO實(shí)際上是要共同成長、共同進(jìn)化,在工作中形成默契的,這是非常重要的。
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